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闽派削藩

发布时间:2019-10-12 22:51:18 编辑:笔名

闽派“削藩”

在把与自己同床异梦的省代削藩后,对于品牌公司来说,重要的是找到新的出路。

省代削藩

某福建龙头企业订货会晚宴上,总裁举杯时,竟有些哽咽。看着眼前曾经共谋大业的省代兄弟们,他心里知道,明年他们中的有些人不会再在这里出现了。

这场服装产业版“杯酒释兵权”的根源

,是福建服装品牌的渠道终端变革的内在要求。在高速发展多年之后,省代这一群体已疲态渐显。业界认为,躺在昔日辉煌的温床里

,省代与品牌公司已同床异梦。

很多业内人士都认为,服装渠道模式亟须一场大变革,而一些先行者也已经在渠道模式变革方面做出探索。或许,对省代的削藩仅仅是一条摸着石头过河道路的第一步。

代理制之于闽派男装,犹如兵械之于将士,对闽派男装的崛起可以说是功不可没的。七匹狼董事长周少雄就曾表示,省级代理制度使得七匹狼专卖店的络扩展得非常快。

据悉,自1995年七匹狼采用了代理制的经营模式之后,代理制也逐渐成为品牌企业普遍采用的营销模式,它铸就一批闽派商务休闲男装,也让福建品牌在国内各地大商圈瞬间遍地开花。

然而,由于当年品牌崛起时,企业寻找代理商普遍采用了“先乱后治”的策略,隐患也就此埋下。到了多年后的今天,随着市场发生的种种变化,代理制的弊端开始显现,虽尚无法完全证明代理制已经没落,但对于那些已经江山稳固的一线品牌而言,昔日的省代若不能随公司前行,也只能是面临被“削藩”的处境。

受制衡的省代,往往表现为两种情况。一种是当年品牌公司匆忙间选错了对象,这部分省代在经营理念、管理上跟不上时代的发展

,一直也没有把自己的区域做好。属于先天不足,可能会发展成一种自然淘汰。

而另一种却是比较微妙——他们做得很好

,却因为长短期利益的不一致,与品牌公司“同床异梦”。

“三年前,市场还很好做的时候,很多总代赚了很多钱。他们的腰包鼓起来了,反而变得畏缩了,他们觉得拿钱去做房产、股票投资,来钱更快。”七匹狼副总吴兴群说,为此省代与品牌公司产生了很多矛盾,比如说是否开直营店,品牌公司从长期考虑,认为直营可以推自己的形象,可以直接贯彻很多政策,而省代们却考虑着自己的经济利益,他们考虑的是短期利益,对于开直营店这种短期不太赚钱的事情,显然不太有兴趣。

“对于这样的省代,如果不很快分化或清理掉,就会导致目前很多品牌所面临的半死不活的状态。”吴兴群说,清理省代,实属无奈之举。

正是基于此,在七匹狼不久前公布的2009年年报中,出现了这样的报告,“七匹狼在2008年基础上,2009年增加了武汉、西安、深圳三家销售子公司,加大直营体系拓展,在厦门增加尚盈直营公司,逐步建立直营单独核算模式”。

同时,年报还有这样一句话,“贵阳七匹狼股权出售是基于公司当地营销政策的调整。股权转让后,贵阳七匹狼仍从事公司产品的销售及渠道拓展。同时,由于贵阳七匹狼占公司销售收入比例很小,对公司业务连续性以及管理层稳定性无重大影响”。在这句话的背后,吴兴群说,“我们去年把贵州作为试点,由总部派人过去,分公司总经理和人事主管、财务主管,都是总公司统一管控,其他的自由组阁。”

事实上,目前大力“削藩”的不仅仅是七匹狼,很多男装品牌都或明或暗,或“礼”或“兵”地都在撤换省代。

“这毕竟是一件比较敏感的事情,牵扯到省代的利益问题。”某男装品牌工作人员表示,该公司去年收回好几个省代,但都只能低调进行,怕伤了士气

。这位工作人员认为,其实大的品牌都在走这一步,只是各自步幅大小有差异而已。而从劲霸、利郎、帝牌、富贵鸟等公司内部得到的消息表明,这些公司确实都在进行省代“削藩”。

在这些公司中,不同公司“削藩”的方式不一样,有给足补偿的,也有逼退的;有让其完全退出的,也有与其合作的。

其实如何“削藩”的门道有很多,重要的有两点,“首先是‘挑软柿子捏’,那些经营效益一直上不去或处于发展瓶颈的省份,总公司收回来的理由也好摆些;其二是利益保障,如果收与不收对于省代的收益没有太大影响的话,大家自然甘当沉默的大多数了。”上述工作人员说。

对于何时“削藩”,利郎零售中心总监林金文表示,不要等总代的盘太大时才收。“因为总代一旦做大了,他做得好,总公司收他代价就高;他做得不好,留下一个大的烂摊子,总公司的代价更高。”

但无论以何种方式,重要的是“削藩”之后的出路。对此,各公司均处在探索期。

“后省代”时代

将省代撤换为分公司,是目前运用得最为广泛也最为成熟的一种方式。

业内人士介绍,在福建企业中,最为大规模清理省代的是安踏。在上市之后,公司有了充裕的资金,其在和总代的谈判中,给予了对方充分的经济补偿,买断经营权,用自己培养起来的分公司负责人取而代之

,比较成功地进行了一次渠道大变革。

但并非所有分公司都取得了成功。如何调动分公司负责人,使之将经营管理分公司作为自己的事业

,是成功的关键。

“让分公司的主导人员进行参股,只有他们都成为主人了,才能有力量。我们给他们股权,如果他们没有钱投进来,我们可以先给他们垫钱,然后再在利润上进行抵扣,如果分公司不这样改造,到了一定程度肯定突破不了。”吴兴群说,但同时强调,整个管控很重要,财务、人力系统都要控制在手上,分公司才不会脱缰。

利郎近几年在分公司发展上取得了卓越的成效,关键点也是在用人之道。林金文表示,利郎给了分公司负责人足够的成长时间及强劲的前进动力。据其介绍,利郎分公司负责人有两到三年的成长期,因为分公司的盈利需要一定的时间,在此期间,利郎分公司负责人就已经有了足够的保障,让其无后顾之忧。到了第三年,利郎才与之业绩挂钩,此时,利郎给出极高的业绩提点。业界传言,利郎分公司负责人有年薪100多万元者。

除了完全取代省代,还可以与省代联营,即让分公司成为省代与总公司共同的股份制公司,由总公司控股。“但这种做法很难成功,皇上和太上皇同坐朝堂的弊端太明显了,权力分摊的结果往往是权力架空。”上文某男装品牌工作人员说。据说部分品牌曾尝试过联营模式,但省代们最终都主动退出。

在福建企业以省代或分公司为中间渠道商的主流模式下,帝牌、才子、虎都等企业却在部分省份用区域代理商取代了省级代理商。

区域代理商的角色功能和省代其实是大同小异的,同样是代理商,只是区域代理商所代理的区域变小了,他们也同样会发展经销商,由经销商开店及进行店铺管理。但正是代理的区域变小了,他们相对于省代更为灵活,更具活力,也更易管控。“他们比省代更深入地区,更熟悉当地人文,我们与他们的沟通也更直接。”帝牌副总经理吕锜说。

但业内人士认为,随便找些人做区域代理就能开拓市场的时代已经过去了。现在的区域代理商要求很高,因为他们更直接面对市场,需要做到像渠道零售商一样专业,做区域代理才有意义。

2008年开始,吕锜开始在部分省份采用区域代理制,借用区域代理制制衡与警醒其他省份的省代,如今其营销体系的结构呈现为省代、分公司、区域代理分别占30%、40%、30%,是一个比较合理的结构。吕锜介绍,为了使得区域代理商更加专业,帝牌加强了对区域代理商在货品管理与团队建设方面的扶持。

而当面临总代无心拓展市场,经销商又缺乏足够的资金实力开更多店时,一些企业开始采用直营零售系统,比如七匹狼运动。

七匹狼运动的圣沃直营零售系统独立于原有的省代与分公司之外,独立核算。据圣沃系统负责人林声森介绍,只要经销商有意愿而市场也还需进一步拓展,圣沃系统就可以为经销商注入资本,开出来的店由经销商与圣沃系统共同所有,利益分摊。所以这样的店既是公司的直营店也是经销商的加盟店,但控制权由公司掌握,日常经营由经销商负责,圣沃系统会提供“保姆式”的扶持,帮助经销商管理好店铺,同时也监控店铺的运营。

圣沃系统以这样的操作方式,已经在多个省市开出了200多个店,在义乌、唐山等地区还实现一个经销商开出多店,实现了经销商的公司化运作。林声森表示,借助这个系统,七匹狼运动大大地加快了渠道的拓展速度,同时也保证了渠道的质量。

林声森说,在七匹狼运动的构想里,未来,圣沃系统下的经销商甚至还可以在圣沃的扶持下再代理其他的品牌,成为专业的渠道运营商。

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